宝洁如何将并购所得化为核心竞争力

　　很多人并不知道，宝洁（P&G）也是一家香水商。宝洁迈入香水业务领域的过程是很有趣的故事。

　　20世纪90年代早期，我们收购了蜜丝佛陀品牌（Maxfactor）及旗下业务。蜜丝佛陀是一个主流美国彩妆品牌，那时我们认为，宝洁可以把蜜丝佛陀拓展为一个全球品牌。那次收购还包括了两项较小的业务。一个是经典护肤品牌SKII，规模约3千万美元，另外还有三到四个小型香水业务，总计约3千万美元。

　　SKII后来成长为10亿美元的规模，这个我们暂且不提。宝洁公司的高级香水业务从3千万美元的规模增长到超过30亿美元，尤为重要的是，香水业务变成了宝洁的核心竞争力之所在。

　　这可谓真正的战略实例。宝洁怎么做到的呢？

　　我们对于“成功”的看法与众不同。尽管我们已经打造出了波士（HUGO BOSS）、杜嘉班纳（Dolce & Gabbana）、古驰（Gucci）等男士香水或女士香水的领军品牌，但我们并不认为香水业务的成功就只是这些，而是将其视为宝洁家居护理及个人护理架构中极为重要的组成部分。

　　我们意识到，越来越多的消费者会在购物选择和使用偏好时，更倾向于那些能带来愉悦感官体验的商品，而香水恰恰就是感官体验中非常重要的一部分。

　　因此，宝洁才决定成为香水业务领域中世界级的投资者。在投资的同时，我们也生产自己的香水，并与世界顶级香水设计调配者合作，从而使自身占据香水业务的领导地位。借此，我们可以尽可能多地学习香水的相关知识、经验，并将其运用到宝洁旗下其他家居护理和个人护理产品中。（译/熊静如）