创新，绝非只限于新产品（一）

作者：维贾伊·戈文达拉扬、贾廷·德赛

 

　　真正创新的心态，绝对不是只限于新产品的创新。

 

　　某些组织长时间地专注在产品的创新上，以至于他们不能在其他任何领域进行创新。比如，过去二十年来，微软──全世界最擅长产品创新的企业之一──在2010年时，发布了Kin手机。结果，这一项新产品完全是个大灾难。但在新产品发表后的六个星期内，公司就解散了整个产品团队，而且公司财报显示，微软至少损失了两亿四千万美元。

 

　　在产品创新上表现如此杰出的企业，为什么会这么快就被判三振出局呢？在当前的经济条件下，即便是最佳的企业都有可能发生这样的失败。

 

　　大多数的组织都把注意力放在打造短期产品创新的能力上。可是，大部分的产品都没有太多能持之以恒的竞争优势，而且也未能创造任何利润；而那些赚钱的产品，通常很快就被竞争对手争相复制，抵销了任何长期的优势。最后的结果便是，企业在产品发展上投入了重大的投资，却未能获得相对应的投资报酬。

 

　　为了能持续增长，企业必须把产品创新跟商业模式、流程，以及服务创新，做出更佳的整合。

 

　　要想彻底转型，企业需要能够培育出有价值的想法，并将之付诸商业化的一套专门流程。达到最有意义的和持久的差异化最可靠的方法就是，需要一种双管齐下的心态：组织在短期结果上有所表现，而且逐年都能完成好业绩。

障碍及风险

 

　　根据我们对全球排名前2000大规模的企业实地研究的得出，我们确认出想要达成那种双管齐下的心态时，组织会面对的五大障碍：

 

　　1.缺乏获得和管理优异想法的一种所需心态：索尼公司曾打造出跟第一个iPod类似产品的想法以及工程能力，可是却因为公司内部的斗争，而无法将那些想法付诸商业化。

 

　　2.缺乏资源，或者无法将创新投资所需的资源正确地连结在一起：在矩阵式的组织里，许多部门都竞相争夺同样的资金，造成了资源的重复，从而导致缺乏效率和浪费。真正的挑战并不是组织没有足够的资源投资在创新活动上；相反地，真正的挑战是应该把资源分配到最有成效的地方。

 

　　3.人力资本的资产利用率低以及和组织的创造能力相脱离：当组织变得庞大时，改变的步伐以及行动的速度通常都会放慢下来。这会导致缺乏急迫感。规模较大的组织，许多人员专注在执行层面上，承担风险及设计全新的实验就会变得更不容易。

 

　　4.广泛的产品线以及提供产品与服务的能力，分散了对于新兴及颠覆性机会的专注力：在金融服务业里，从1980年代中期，一般企业提供产品与服务的管道，从单手可数的分行和顾客关系经理等，成长到多达15到20个不同的渠道（分行、邮件广告、互联网业务、全国销售团队、关系营销等等），同时又将产品线扩充了多达原来的十倍。当各家企业想尽办法满足广大又多元的顾客族群时，“随时随地的金融服务”已经成为进入这一行业的代价。

 

　　5.承袭过往习惯、不鼓励冒险行为的组织传统观念与作法：每一个组织都拥有“组织回忆”，有可能会产生自得自满，进而妨碍进步。当回忆变成了一种生活方式时，就会阻断了创新活动，妨碍突破性解决方案的发展。

 

　　跟规模较小的竞争厂商比较起来，大规模的组织拥有较多的资源、更多的人才，并且能够接触到更广大的市场。不过，我们时常观察到小规模的初创企业进入市场，当时机成熟时就会统治整个产业。原因在于大型组织领导人没有在消除障碍和风险方面做出努力。他们缺乏了清晰的“创新意图”（innovation intent）。