管理“两极”人才（一）

作者：崔维星

 

    德邦鼓励员工创新，2009年我们的员工总共提了4万多条创新意见，其中，司机、外场和接送货员大约提了1.4万条。

 

    从1996年我辞职成立货运公司到今天，德邦物流已经走过了十几年。这几年中国物流业进入行业发展的“黄金周期”，德邦可谓是赶上了好时机。创业之初公司人手少，身为老板的我经常要跟车搬货，时至今日，德邦物流的管理团队有时还会和员工一起搬货，我们还准备把公司高层定期搬货、跟车，作为一项制度固定下来。

 

    德邦目前遍布全国的800多家营业网点都是自主开设，没有加盟网点，因为加盟模式不好保证运营质量。再比如自行培养人才，德邦提倡招聘应届毕业生而不是去其他公司挖人，在公司发展初期我们也曾考虑过招聘同行，但是一来国内的物流行业缺乏人才积累；二来在实践工作中我们发现：有经验的物流员工来到德邦，上手快，会给德邦带来货量和客户，但在以后的发展中他就会按照自己以往的经验，按部就班，而缺乏改善力和创新性。

 

 

    在一些人心目中，国内物流行业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段，但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路。目前我们正在使用物联网技术提升公司信息化建设。德邦已在上海、广州等地推广RFID技术，经过扫描枪进行电子配货，大大提升了装货效率。物流现代化需要我们有大批高素质、专业性强、懂现代管理的人才，但是与此同时，我们也希望德邦的管理者能把“二元文化”融会贯通。

 

    今年，我和几位公司高层搬了一次货，颇有感触。根据德邦物流的规定，要求理货员不能坐在货物上，员工不能“摔”，而是要“放”运货的板子。但是在搬货的过程当中，我们也能感受到在劳动强度大、压力大的情况下，理货员的某些做法其实很能理解——当时连我都累得直想坐在货上。

 

    我们在仓库中也为员工安排了休息场地，但是距离搬货的位置有二三百米远，理货员在工作中也有可能是随时待命的状态，所以他们可能不一定会走过去休息。这也在督促我们思考，怎么改善这种情况?如何制定出既明确规范又人性化的标准?这要求我们的管理队伍真正对一线的工作有很详细的了解、能够从一线员工的角度考虑。我们计划把这项制度固定下来：让公司高层领导每个月抽出半天时间参加一线劳动，让管理团队洗车、擦仪器，他们也许就会对“6S管理能不能搞，以及该怎么搞”有更深刻的了解。

 

    在我们看来，在中国物流发展的快速阶段，我们更多的是要做改善型、创新型的工作。大学毕业生虽然缺乏经验，刚加入德邦物流也许只能做做开单之类的简单工作，真正成长起来需要3-5年培养时间和投入大量的培训费用，但是应届大学毕业生学习能力强、创造力强，服务意识也较强，他们会想着怎么去改善服务环节。我曾经作过这样一个比喻，应届大学生加入企业就跟初恋差不多，更容易接受企业的文化，如果员工在五六个企业工作过后再加入德邦，牢靠性方面可能就有点牵强，从大学里面直接招聘，员工会有更高的忠诚度。

 

    许多刚加入德邦物流的大学毕业生、大专毕业生，都会主动选择从理货员、司机等一线工作做起，德邦物流现在有近千人的大专司机、大专接送货员。有人会说我们这是大材小用，不少员工也想不通，觉得自己接受了高等教育，还是要做“蓝领”的工作。

 

    其实，大专理货员、大专司机提供高质量的工作，是社会发展的必然，而无论是对文职还是非文职的员工，我们都有非常顺畅的上升通道。比如储备干部制度，通过竞聘，优秀的员工将得到优先提拔、优先使用，还有专业技术类通道和管理通道，并保证有不少于25%的管理岗位任命名额给非文职类员工。

 

    德邦物流还有一个明显的优势就是发展速度快，有60%的年增长速度，这意味着大学毕业生在德邦能得到更多于同龄人的锻炼机会和晋升空间。普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理，2-4年之后成为区域经理，这时公司就会给他配价值12-13万元的车，3-5年后可能成为总监，接下来可能会成为大区总经理。我们这里就有2007届大学毕业生，现在已经是公司的江苏运营大区总经理，管理着一个省的业务，而他完成从起初的统计员到大区总经理的四级跳，只花了20多个月的时间。

 

    伴随着现代物流的标准化、信息化、智能化、网络化等要求，中国物流企业还需要相当大的努力，现阶段的物流发展具有很鲜明的“中国特色”，这就需要大批有创新力的高素质人才，完善、整合供应链的每一个服务细节。德邦物流已经慢慢尝到了自行培养人才的甜头：这些大学生积淀越多，德邦物流的竞争力就越强，他成长的过程，也是企业竞争力提升的过程。这些招聘来的大学生，可以为公司三年、五年甚至十年之后的人才梯队建设做准备；培养大专生司机和接送货员，也是基于将来服务质量的提升考虑。