管理“两极”人才（二）

作者：崔维星

 

 

 

    对于基础岗位员工的管理是对所有企业管理水平的最大挑战。德邦物流的很多非文职员工，都是80后、90后年轻人，他们对劳动强度非常敏感，这就要求我们企业也要向信息化转变，提高效率，降低对基础劳动力的依赖：一方面要改善基础岗位工作者的人员结构，向高素质人才转变；另一方面培养敬业的基础岗位员工，让他们充分享受公司的福利和培训，不仅要讲求高效，还要更舒服、强度更低、更有荣誉感。提倡职业荣誉感，我想这也是物流行业发展的必经阶段。

 

    在欧洲，我看到很多司机非常爱护自己的车，一天擦几遍车，戴着汽车轮胎形状的耳环和汽车模型的项链，对于从事司机这份职业非常自豪，但在现阶段的中国，物流业的司机和理货员关心得最多的还是工资、奖金和福利——这是中国国情的必然，但是这种差距该如何调整?如何能培养非文职工作人员的职业荣誉感?我们觉得，在工作环境、待遇、人性关怀方面，让员工有对企业的认同感、归属感是很重要的切入点。

 

    我们有一个“亲情1+1”的项目：公司每月出100元，再从员工工资里扣除100元钱，由公司寄200元给员工的父母，如果按一万名员工计算，德邦每年在这个项目上的投入逾千万元，但是它很受父母的欢迎。他们有时会打电话叮嘱孩子：“你就在德邦好好干吧！”——增加了员工的归属感。

 

    就以物流行业来说，为什么国外物流公司的员工令人羡慕？很大原因在于国外物流公司的工作环境更好，试想一下：让司机在四面漏风、空调失效、车身到处都有磕碰的车里没日没夜地工作，很难让他们有职业荣誉感;但是你让司机开好车、保证他们的待遇，情况就会有所不同。再比如违章罚款，以往都是司机自己掏钱，但是公司后来考虑到，司机的违规也并不是出自本意，所以改由公司和司机各交一部分罚款。

 

    由于司机这个群体走南闯北，不太好管理，我们建立了一整套科学的管理制度，比如针对以往油耗高(甚至可能是偷油)、过路过桥费混乱的情况，改进了考核和激励制度：如果是低油耗的话，司机可以拿到一定数额的奖金，这样就加强了司机们的自律；公司还为司机提供了活动基金，让他们有空能聚在一起吃饭；设立了员工关系小组和员工热线，员工可以打电话给自己信任的领导倾诉问题；还有家属见面会，让家属充分理解司机职业的辛苦；为司机家属建立应急联络渠道——明确如果司机正在外地开车，家里有急事，家属应该去找哪位负责人，因为在那种情况下，家属打电话给司机本人可能解决不了问题，反而会影响到司机的情绪，带来安全隐患。

 

    除了薪酬和人性化关怀之外，非文职人员也要考虑到其职业生涯，向技术性人才或者管理人才转变。德邦物流的司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化、户外拓展和军训。我们认为，作为一个司机，不仅车要开得好，还要懂得尊重生命，保护自己和他人。考虑到非文职人员的工作强度问题，搞培训得想办法激发他们学习的热情，因为司机和外场的工资是提成制的，参加培训工资可能会受到影响，为了保证他们既能积极学习，又不影响到他们的提成，我们一般给予参加培训的司机和外场10元/小时的补助。

 

    德邦鼓励员工创新，2009年我们的员工总共提了4万多条创新意见，其中，司机、外场和接送货员大约提了1.4万条。“小陶防雾安全灯”就是青岛一名姓陶的司机提的建议：他建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩，因为黄色在雾天穿透性很好，可以提高行车安全。这不仅使他获得了公司的奖金，我们还以他的姓来命名这个创新方案。

 

    统计显示，在中国的物流行业，物流成本占到整体运营成本的比例是18%左右，而国外只有10%，换句话说，中国物流行业的整体“生态系统”还不够完善，包括我们零担物流行业，整套体系和流程的标准都还在完善之中，所以我们未来的管理者，应该是“能文能武”：既有一线工作经验，理解一线员工辛苦；又有高素质，懂得现代管理。我希望，德邦物流的管理者能够把“二元文化”真正融会贯通。（来源：《21世纪商业评论》)